책 리뷰: 삼성전자 권오현 회장 [초격차: 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격]

초격차, 권오현

이 책은 경영에 있어 거의 전부라 볼 수 있는 리더, 조직, 전략, 인재의 4개의 분야에 대해 저자인 삼성전자 권오현 회장의 철학과 생각을 담고 있다. 급변하는 지금의 외부 환경 가운데 많은 고민을 가지고 있는 조직의 리더들에게는 깊이 생각해 볼만한 주제를 던져준다.

개인적으로 삼성전자라는 기업에 대한 호감도가 그다지 높지 않았던 이유였는지는 모르겠으나 저자인 권오현 회장에 대한 어떤 일말의 사전 정보도 없이 이 책을 읽기 시작했다. 처음에는 책 제목 ‘초격차’라는 단어가 생경하게 느껴졌다. 아마도 이 용어 자체를 저자가 만들어 낸 것이 아닌가 하는 생각이 들 정도로 기존에 일상에서 접해본 적이 없는 용어이었기 때문이다.

이 책을 마지막까지 읽고 느낀 것은, 삼성전자라는 하나의 대규모 조직을 경영하는데 여러가지 리더십의 지혜와 스킬, 경험과 노하우가 필요했겠지만 그 중에서도 그가 가지고 있었던 복잡한 경영방침이나 리더십의 개념들을 본인의 언어로 명확히 정의하고, 또 이를 조직원들과 명확히 소통하기 위해 쉽고 명료한 용어로 정립하는 역량이 권오현 회장의 탁월한 장점 중 하나로 느껴졌다.

‘초격차’라는 단어도 이렇게 남들이 쉽게 따라오거나 모방할 수 없는 절대 차이 또는 절대 격차를 계속해서 만들어 내야한다는 저자의 경영방침을 압축적으로 조직원들의 머리와 마음에 심어 주기 위한 탁월한 커뮤니케이션 방법 중 하나였다는 생각이 들었다.

이처럼 단순함 가지는 호소력은 매우 크다. 천재화가 피카소의 그림을 연대기적으로 따라가보면, 초기에는 여느 일반 예술가처럼 사물을 있는 그대로 묘사했다면 점진적으로 말기로 갈 수록 그림의 형태가 가장 단순한 선과 면으로만 표현되는 입체파(Cubism)의 기법으로 귀결되는 것을 알 수 있다.

왼쪽 그림: 과학과 자비, 파블로 피카소 Pablo Picasso, 열여섯 살이던 1897년
오른쪽 그림: 게르니카, 파블로 피카소, 1937년

사물이나 정신의 본질을 담고 있지만 그 본질을 잃지 않고 최대한 심플하게 표현된 언어나 미술을 사람들에게 울림이 있다.
단순한(Simple) 것은 힘이 있다.

또 흥미로웠던 힌 가지는 권오현 회장은 삼성전자 재직 시절을 통틀어 신입직원일 때부터 퇴직할 때까지 야근을 한번도 한 적이 없다고 한다(정말 사실일까?). 요즘 같이 워라밸을 중시하는 시기에는 어느 정도 가능할 수도 있겠지만, 불과 몇년 전만하더라도 일반 사원들을 전혀 그럴 수 없는 상황이었고, 더더군다나 한 기업의 임원이라면 실적과 조직운영, 더러는 사내정치 등을 위한 엄청난 압박감 때문에 평일 야근과 주말근무도 불사하는 게 일반적일텐데 소위 말하는 칼퇴를 수십년간 지켰다니 어쨌거나 이 부분은 좀 인정해줘야 하는 점 이라고 생각한다.

그만큼 권오현 회장은 일을 오래하는 것이 중요한 것이 아니라 실력을 통해 성과와 넘볼 수 없는 격차를 만들어 내는 것의 중요성을 본인 스스로의 실천을 통해 몸소 조직원들에게 메세지를 주지 않았나 싶다.

한편, 권오현 회장은 “두 마리 토끼를 잡는 비지니스는 없다: 현재 수익을 극대화시키면서 동시에 미래를 잘 준비하겠다는 것은 오직 환상일 뿐이다.” 라고 이 책에서 단호하게 말하고 있다. 나 자신이 거의 10여년간 함께 일했던 이전 리더분은 단기 성과와 조직의 장기 성장의 균형에 항상 강조하셨었다(이를테면 ‘장기적 성장을 위해 당장의 단기 성과를 포기해서는 절대 안된다’라는 지침). 개인적인 생각으로는 저자의 말에 더 동감하지만, 이는 어느 한편만이 옳다라기 보다는 외부 환경과 조직 내 상황을 엄중히 분별하고 최고 경영자로서 적합한 의사결정을 하기 위해 고심할 수 밖에 없는 외로운 영역이라는 생각이 든다.


이 책을 읽고 전반적으로 남겨진 몇몇 키워드나 생각들은 아래와 같다.

1. 저자가 말하는 초격차를 만들어내는 원동력은 어디서 오는 것인가? 열심히 오래 일하는 것이 아닌 실력을 키우는 것, 개선이 아닌 혁신을 강한 의지로 이루어 가는 것
2. 엄격한 현실파악과 더불어 업의 본질을 중시
3. 단기성과 보다 미래를 위해 지속가능한 시스템을 구축하는 것의 중요성
4. 일하는 시간이 아닌 실력을 늘리는 것의 중요성
5. 실력과 지식이 축적되는 조직으로 전환
6. 선택과 집중을 위한 목표 2, 3개로 한정, 목표치 수준이 도적적인지 확인 (대부분의 사업은 일을 못해서 망하는 것이 아니라, 일이 너무 많아서 망한다)
7. 혁신을 위해 사람을 교체할 필요가 있다고 하는데 우리조직과 같이 일반 기업과 조직문화가 다른 곳에서는 어떻게 해야하나? (비슷한 의미로 “사람은 고쳐쓰는 게 아니라”는 말이 있는데, 개인적으로 이말은 맡기도 하고 틀리기도 하다고 생각한다. 이는 사람에 대한 관점과 철학의 차이에서 기인한다.)

개인적으로 나 스스로에게 적용할 만한 것은 아래와 같다.

1. 중요한 원칙과 개념들을 잘 정의, 정립하고 이를 단순 명료화 시켜 구성원들과 소통할 수 있는 습관을 기르자
2. 우리 조직에게 있어 ‘초격차’란 무엇일까? 고객에게 격이 다른, 누구도 따라올 수 없는 고객경험을 함께 나눈다는 것은 어떤 의미일까? 그것은 어떻게 가능할까? 라는 질문에 대해 리더로서 고민하고 정리하고 부서원들과 함께 공유하고 정리해가자
3. 똑게(똑똑하고 게으른 리더)가 되자 (소소한 것에는 의도적으로 덜 신경쓰고, 리더로서 뇌의 역할 하기)
4. 실력과 지식이 축적되어 개인과 조직이 함께 지속적으로 성장하는 조직 만들기
5. How & What 이전에 우리 업의 본질, Why 에 대해 더 깊고 많은 대화와 소통하기 (“Golden Circle” 개념을 찾아보세요)
6. 전략/업무 방향의 집중과 선택을 위해 제거해야할 리스트 만들기
7. 회의 보다는 특정 주제에 대해 간담회(라운드 테이블 미팅) 하기
8. 의사결정을 가능케 하는 원칙에 대해 더 토론하고 합의하기
9. 직원들을 베이비 시터가 아닌, 아이를 낳아 기르는 부모가 되도록 리드하기: 일의 목적과 목표는 위에서, 일의 방법(How & What)은 직원들이 그려 갈 수 있도록 권한 위임하고, 방법을 찾는 과정에서는 지시나 솔루션 제시가 아닌 질문을 통해 함께 찾아 갈 수 있도록 돕기
10. “이제 편곡은 그만하고 우리 자신의 음악을 작곡해야할 때가 왔습니다”. 우리조직의 핵심역량은 무엇일까? 앞으로는 어떤 우리만의 격차를 만들어가야할까?

아래는 앞으로도 생생한 기억을 남기기 위해 각 장에서 인용한 이 책의 주요 문장들이다.

[서문]

 

21p: 리더의 삶이란 규정할 수 있는 어떤 '지위'나 '권위' 같은 것이 아니라, '삶의 방식' 그 자체라는 생각을 하게 되었습니다.

[1장 리더]

30p: 본성으로부터 얻어진 내면의 3가지 덕목:
- 진솔함(Integrity): 모든 상황을 객관적으로 판단하고 자신의 유불리에 상관없이 관련 당사자들과 솔직하게 얘기할 수 있는 자세
- 겸손(Humility): 자신에게 부족함이 있다면 누구에게라도 배울 수 있다는 생각, 동료와 직원 등 타인에게 행하는 예의 바른 행동
- 무사욕(No Greed): 개인적인 이익을 취하기 위해 절대로 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않겠다는 자세

 

32p: 훈련을 통해 갖춰야 하는 4가지 외적 덕목: 통찰력(Insight), 결단력(Decision), 실행력(Execution), 지속력(Sustainability)

 

42p: 좋은 조직의 특성
- 구성원이 스스로 알아서 일을 한다
- 구성원이 서로서로 협력한다
- 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.

 

47p: 조직의 리더는 '뇌처럼 일을 해야한다'고 말씀드리고 싶습니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다. 뇌는 신체를 마이크로 매니지먼트 하지 않습니다. 경영하는 리더도 그러지 말아야 합니다. 뇌가 간접적으로 장기의 기능을 미래 지향적으로 판단하는 것처럼 리더는 조직원의 미래를 위해서 시스템을 잘 구축해주는 역할을 수행해야 합니다.

 

49p: 리더가 스스로에게 던지는 질문 3가지
- 나는 뇌와 같은 역할을 하고 있는가?
- 나는 구성원들이 일을 잘할 수 있도록 도와주고 있는가?
- 나는 조직의 미래를 위해 무슨 준비를 하고 있는가?

 

52p: '리더십 유형에 따른 4R 대책
- 주도적인(Proactive) 리더에게는 '휴식(Refrech)'
- 대응적인(Reactive) 리더에게는 '재교육(Repair)'
- 수동적인(Passive) 리더는 '임무 교체(Replace)'
- 방어적인(Defensive) 리더는 '제거(Remove)'

 

53p: 리더는 재임 기간 내에 성과를 내기 위해서가 아니라 미래를 보고 긴 호흡으로 인력을 배치해야 한다

 

73p: 변화를 위한 준비 단계
- 간단 명료한 공유: 리더로서 내가 바라고 있는 변화의 목표가 무엇인지 분명히 밟히고 구성원들의 합의를 이끌어 내는 과정을 거쳐야 한다 (simple and clear)
- 하지 않아도 될 일 목록: 변화를 방해하는 불필요한 요소들을 제거거하는 작업을 사전에 수행해야한다
- 작은 성공 스토리 확산: 작은 성공 스토리를 많이 발굴해내고, 이를 구성원들 사이에서 계속 확산시켜나간다

 

80p: 임원을 시킬 때 회사가 원하는 것은 일하는 실력을 늘리라는 것이지, 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다. 임원이 갖추어야 할 실력은 회사 내에 있지 않던 지식을 쌓는 것을 말한다.

 

90p: 소소한 일에 소모하는 시간을 줄이고, 그 시간에 책을 읽고 '생각하는 시간'을 더 많이 가지라

 

97p: 최적의 의사결정 프로세스: 현재 상태에 대한 냉정한 평가가 있어야만, 즉 자신의 스타팅 포인트에 대한 확실한 분석이 있을 때만 파이널 골이 설정 될 수 있다. 그다음으로 '업의 본질'에 대한 근본적인 질문을 던지는 단계가 따라야 한다. 그 이후에 의사결정의 목표와 목적을 설정한다. (목표와 목적이 설정되어야 일의 방법론을 결정할 수 있다. 방법론적으로 속도와 규칙을 정하는 것)

 

98p: 의사결정자의 조건
- 개방적인 자세를 유지하라(독단을 피하라)
- 여유가 최고의 조언자다(신체적, 정신적, 금전적, 시간적 여유)

 

102p: 두 마리 토끼를 잡는 비지니스는 없다: 현재 수익을 극대화시키면서 동시에 미래를 잘 준비하겠다는 것은 오직 환상일 뿐이다.

[2장 조직]

 

117p: '먼저 조직도를 그린 다음 적임자를 찾는다'...만약 인물 중심으로 조직도를 짜게 되면 R&R이 흐트러지거나 옥상옥 구조를 만들기 십상이다. (적임자가 당장 눈에 들어오지 않는다면 적임자의 이름이 들어갈 빈 박스는 비워둔 채로 남려 두어야 한다)

 

122p: '배치된 인재는 인덱스로 관리': 매년 집중해서 효과를 극대화시킬 항목을 2, 3개로 국한시킬 것을 권한다. 그리고 수행 평가 항목들의 목표치가 도전적인지 일일이 확인해야 한다.

 

123p: 삼성컬처인덱스
- 나는 구체적인 상사의 지시가 없어도 주도적으로 업무를 계획하고 추진한다
- 우리 부서는 근무 시간의 양보다 업무의 질과 성과로 평가받고 있다
- 우리 부서원들은 서로의 업무 기술과 아이디어에 대해 상호 존중해준다
- 나는 우리 부서에서 일하는 것이 자랑스럽다
- 나의 상사는 내 의견을 존중해준다
- 우리 회사의 인사고과는 공정하게 이루어진다

 

128p: 사일로 파괴: 사일로에 소속되어 있는 인력, 특히 책임자를 서로 교차 배치 (로테이션)

 

134p: 회사나 조직이 중요한 결정을 내렸을 때 이를 공개적으로 혹은 뒤에서 저항하는 세력이 있으면 반드시 자리에서 물러나게 해야 합니다... 절대로 목소리를 높이거나 공개적인 장소에서 직원을 나무라지 않습니다. 행동도 크게 하지 않는 편입니다. 대신 일 처리나 사람을 대하는 관점에서 좀 더 철저하려고 하는 편입니다.

 

135p: 순간순간의 운영과 단기간의 이익에 집중하는.. 오퍼레이션 조직은 오래가지 못합니다. 시간이 지날수록 실력이 늘 뿐만 아니라 지식이 축적되어야 하니다. 실력과 지식이 축적되는 조직에게만 미래가 있습니다.

 

138p: 운영 원칙: 모든 의사 결정의 구심점이 되는 근본 원칙이 세워져 있어야 한다. (삼성 종합 기술원 변화 예: 삼성 내 어느 특정 회사가 연구 결과를 가지고 사업을 할 수 있는지, 새로운 분야의 창업이 가능한지, 유일무이, 아직 가질 수 없는, 아미 존재하고 있지만 우리가 확보하지 못하고 있는, 지금 존재하고 있고, 어디서나 쉽게 구할 수 있는 기술에 대한 연구)

 

155p: 평가와 보상의 '4p 시스템'
- Pay by Performance
- Promotion by Potential

161p: 처벌의 세 규칙: 무관용, 사커 룰, 베이스볼 룰 (인화 vs 신상필벌)

166p: 회의(지난 일에 대한 정리에 대한 집단적인 리뷰, 누가 책임을 질 것인가라는 주제로 귀결) vs 간담회(라운드 테이블, 자료 없이 자유로운 대화를 통한 주제 토론)

 

168p: 회의 시간 스스로 다짐하는 3가지 원칙
- 첫째, 지시는 많이 하지 말고 질문을 많이 한다
- 둘째, 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다
- 셋째, 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다

 

172p: 회의나 간담회를 통한 의사결정: 어떻게 결정 내리는 것이 좋을지 각자의 의견을 물은 다음, 반드시 '왜 그렇게 생각하는지' 다시 물어본다... 의견이 하나로 모아지지 않는 다면 그 모임을 중단시키고, 내일이나 다음 주에 만나서 다시.

[3장 전략]

 

195p: '초격차'란 미래를 대비하여 기업의 모든 차원을 과감히 혁신하는 것. 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 분야에서 그 누구도 넘볼 수 없는 '격格,level'을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미. 따라서 초격차란 규모나 자본에 의해 그 실현 가능성이 결정되는 것이 아니라 과감한 혁신을 향한 리더의 의지, 구성원의 주도적 실천에 의해 이루어 진다.

 

206p: 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이 그 변화의 방향에 대해 모두 저항을 한다... 혁신의 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 한다... 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 기존 사람들이 불평없이 자리에서 물러나게 해야 한다

 

214p: 일의 우선순위를 정하지 않는 사람, 일의 우선순위를 수시로 바꾸는 사람, 그리고 자신이 일의 우선순위를 지키지 않는 사람은 좋은 리더라고 할 수 없습니다.

 

228p: 적자가 나고 있느 사업부나 회사에 부임을 하면 경영의 하수들은 당장 허리띠부터 졸라매려고 한다(죽는 것은 그냥 죽는 것. 적자는 100억이 나든 200억이 나든 다 똑같다. 과감하게 공격적으로 투자하면서 적자상태를 헤쳐나가야 한다.)

 

235p: 신규 기술 분야를 시작할 경우: 실력이 뛰어난 사람보다 열정이 넘치는 사람 '특공대' 투입

 

[4장 인재]

254p: '호기심이 많은 사람'이 최고의 인재

 

256p: 완벽하게 갖춘 결혼 상대는 세상에 존재하지 않는다. 먼저 피해야할 인재상을 규명하는 것이 우선.
- 남의 말을 경청하지 않는 사람
- 겸손하지 않고 무례한 사람
- 매사에 부정적이고 소극적인 사람
- 뒤에서 딴소리 하는 사람

259p: 인재의 유형
- A: 선제적이고 적극적인 사람
- B: 개선 의지가 있고, 반응하는 사람
- C: 소극적이고 무기력한 사람
- D: 방어적이고 방해하는 사람

 

265p: 해당 분야의 지식이라는 것이 너무 빨리 변하고 있기 때문에, 적재적소에 인재를 배치한다는 것에 늘 한계가 있다. .. 오히려 그 사람이 가지고 있는 업무에 대한 태도attitude라든가, 생각하는 방법이 더 중요합니다. ... 긍정적인 태도와 순반력 있는 사고로 문제 해결 능력이 있는 사람을 찾는 것이 더 낫다.

 

284p: 직원들을 베이비시터로 만들지 말고 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다.

 

309p: 목표는 상사가 내려주고, 모든 구성원이 그것을 공유한다 해도, 막상 그 일을 실행하는 방법은 해당 업무를 수행하는 담당자에게 위임되어야 한다.

 

310p: (신입사원 면접시) 자기 주도적인 문제를 가지고 씨름한 것인지, 아니면 남이 시킨 일을 하다가 실패한 이야기를 하는 것인지 구별해야 한다.

 

312p: 역경과 시련은, 그리고 그것을 돌파해나가는 과정은 우리에게 새로운 인생의 의미를 일깨워줍니다.... 새로운 삶의 태도를 제시해줍니다.

 

[에필로그]

 

329p: 기존의 타성에서 벗어나, 남의 노래를 부르는 것이 아니라 내 노래를 부르기 위해 목청을 가다듬을 때가 왔습니다. 우리 모두가 변화해야 합니다. 변화는 희망 사항이 아니라 미래를 위한 필수 조건입니다.